Ocena 360 stopni – 6 najczęściej popełnianych błędów

1. Znamy się nie od dziś…

…ale czy wystarczająco długo, żeby udzielić sobie informacji zwrotnej? Wiele firm stosuje własne kryteria doboru respondentów w procesie oceny 360 stopni. Czasami kończy się to małym zaangażowaniem uczestników lub poczuciem, że informacji zwrotnej udzielały niewłaściwe osoby.

Jak tego uniknąć?

Dobierz grupę respondentów według kryteriów obowiązujących w firmie, ale daj możliwość osobie ocenianej weryfikacji tej listy. Pomoże Ci w tym wewnętrzny system do zarządzania procesami HRowymi i komunikacją z pracownikami. Nie wymagaj też od respondentów 100%-owej frekwencji. Jeżeli udział w procesie będzie dobrowolny, ankiety wypełnią osoby, które mają do przekazania wartościowy feedback.

***

Tomasz został poproszony o udzielenie informacji zwrotnej swojemu długoletniemu współpracownikowi z sąsiedniego działu, dlatego z wielkim zapałem rozpoczyna wypełnienie kwestionariusza. Niestety, każde kolejne pytanie wydaje mu się nieadekwatne do roli osoby, którą ocenia. Ostatecznie decyduje się na zaznaczenie w większości pytań odpowiedzi „nie wiem”.

2. Kwestionariusz z automatu

Nie ma mniej efektywnych procesów oceny 360 stopni od tych, gdzie uczestnicy na większość pytań nie są w stanie udzielić odpowiedzi. Takie ryzyko powstaje, gdy dana firma korzysta z gotowych kwestionariuszy, które z założenia mają być uniwersalne, ale w rzeczywistości nie są dostosowane do potrzeb, wartości, misji i strategii organizacji.

Jak tego uniknąć?

Użyj kwestionariusza „szytego na miarę” dla Twojej organizacji. To rozwiązanie bardziej czasochłonne, bywa że droższe, ale dające bardziej rzetelny obraz kompetencji pracowników. Pamiętaj, że raz stworzony kwestionariusz jest inwestycją na kilka kolejnych lat. Ten sam formularz stosowany w kilku kolejnych edycjach oceny 360 daje możliwość porównywania wyników rok do roku.

***

Beata pracuje w firmie X od 5 lat i zarządza 4-osobowym zespołem. Właśnie otrzymała swój raport po ocenie 360. Jednak jej uwagę oprócz średnio zadowalających wyników przykuł fakt, że jedna z jej podwładnych nie udzieliła jej informacji zwrotnej. Beata zastanawia się, czy to jakieś niedopatrzenie i czy powinna na najbliższym spotkaniu swojego zespołu zidentyfikować tę osobę.

3. Domyślam się, że to Ty…

Szukanie winnych to najczęściej spotykany mechanizm obronny po uzyskaniu słabej oceny lub negatywnych komentarzy jakościowych w procesie oceny 360 stopni. Dochodzenie może ułatwić mała liczebność respondentów (3 lub mniej osób w grupie).

Jak tego uniknąć?

Zaproś do procesu więcej osób oceniających jednego uczestnika (po min. 4 osoby spośród podwładnych i współpracowników). Poinformuj osoby zaangażowane, że ich udział jest dobrowolny. Zleć zbieranie danych firmie zewnętrznej, aby rozwiać obawy przed wyciekiem informacji lub ogranicz do minimum dostęp do danych procesu wewnątrz organizacji.

***

Max jest menedżerem działu finansów od 6 lat związanym z firmą Q. Przeszedł już niejeden cykl procesów HRowych, więc udział w corocznej 360-tce nie jest dla niego niczym nowym. Chętnie obserwuje w systemie kadrowym, jak zmieniały się jego wyniki na przestrzeni lat. Max zauważył jednak, że już drugi rok z rzędu jego wyniki oceny 360 stopni są jedynie wysyłane w formie suchego raportu do własnej interpretacji (podobno to z powodu cięć w budżecie HRowym). Wcześniej firma organizowała spotkania rozwojowe z konsultantem, z którym wspólnie można było omówić raport i swoje cele rozwojowe.

4. Brak działań po procesie

Jeżeli po ocenie 360 stopni nie zostaną pracownikom zaproponowane kolejne działania, możesz mieć pewność, że przy kolejnej edycji oceniani z dużo mniejszym zaangażowaniem podejdą do udziału w procesie. Dodatkowo, poniesione nakłady finansowe, zestawione z brakiem efektów, nie pomogą w ocenie Twojej pracy jako HRowca.

Jak tego uniknąć?

Przeznacz w raporcie 360-tkowym dodatkowe miejsce na plan działań rozwojowych dla pracownika. Zorganizuj spotkania z informacją zwrotną: wewnętrzne – z przełożonym i HR Business Partnerem lub zewnętrzne – z doświadczonym konsultantem rozwoju. Efektem spotkań powinno być wyznaczenie obszarów rozwojowych pracownika i wspólne wypracowanie działań zmierzających do ich zmiany.

***

Ewa jest członkiem Zespołu Komunikacji i raportuje do Basi – szefowej działu CSR. 2 tygodnie temu wzięła udział w procesie oceny 360 stopni jako oceniająca. Jej relacje z szefową są bardzo dobre, ale bywają również sytuacje nerwowe, do których Ewa otwarcie odniosła się w swoich wypowiedziach w ankiecie. Wczoraj usłyszała, że w konkurencyjnej firmie słabe wyniki 360-tki skutkowały zwolnieniami. Teraz obawia się, czy jej szczere odpowiedzi nie wyrządzą Basi krzywdy.

5. Negatywne konsekwencje

Jeżeli po ostatnim procesie oceny 360 stopni menedżerowie, którzy uzyskali najsłabsze oceny zostali zwolnieni, lub spotkały ich jakikolwiek inne negatywne konsekwencje, możesz zapomnieć o rzetelności wyników w kolejnych edycjach. Respondenci świadomi konsekwencji swoich odpowiedzi będą celowo zawyżać lub zaniżać oceny uczestników procesu.

Jak tego uniknąć?

Pamiętaj, że ocena 360 stopni jest narzędziem ROZWOJOWYM. Jego celem jest pomoc w zidentyfikowaniu słabych i mocnych stron osoby ocenianej, aby rozpocząć pracę nad OBYDWOMA obszarami. Efektem tych działań może być m.in. szyty na miarę program szkoleniowy lub sesje coachingowe, ale nie redukcje, zmiany stanowisk, czy brak premii.

***

Marek jest Dyrektorem Sprzedaży firmy z branży FMCG. Dla niego realizacja celów biznesowych ma najwyższy priorytet, dlatego niechętnie poświęca czas na udział w procesach HRowych. Niedawno oceniał wszystkich swoich podwładnych (12 Kierowników Regionalnych) w procesie 360 stopni, co zajęło mu prawie cały dzień pracy. Właśnie otrzymał informację o zbliżającym się procesie ocen rocznych. Marek zastanawia się, czy odpowiedzi, których udzielił w 360-tce nie są wystarczającą informacją zwrotną dla jego podwładnych?

6. Zamiast oceny rocznej efektów pracy

Mogłoby się wydawać, że ocena 360 stopni, jako narzędzie zbierające feedback z wielu źródeł, może zastąpić ocenę okresową, która przeprowadzana jest na linii przełożony – podwładny. Zdarza się więc, że pracownicy uczestniczą w 360-tce, ale mają opór przed udziałem w ocenie rocznej efektów pracy twierdząc, że otrzymali/udzielili wystarczającej informacji zwrotnej.

Jak tego uniknąć?

Zauważmy, że ocena roczna to subiektywna ocena pracy i realizacji celów biznesowych, w której swoją perspektywę przedstawiają przełożony i osoba oceniana. Efektem jest podwyżka, awans lub utrzymanie stanowiska. Ocena 360 stopni zbiera informacje zwrotną nt. poziomu kompetencji osoby ocenianej (nie stopnie realizacji przez nią celów zawodowych, czy osiągniętego wyniku) także z innych źródeł: od współpracowników i podwładnych. Efektem może być indywidualny plan rozwoju osoby ocenianej, udrożnienie komunikacji w firmie. Procesy te odnoszą się więc do dwóch różnych aspektów funkcjonowania w firmie, a przez to wzajemnie się dopełniają, ale nie wykluczają.