Ocena 360 stopni – na co warto zwrócić uwagę?
Ocena 360 stopni dostarcza osobom ocenianym niezwykle cennych wskazówek rozwojowych oraz motywuje ich do wprowadzania zmian zachowań, zwiększa świadomość kadry zarządzającej, przyczynia się do usprawnienia komunikacji i lepszego rozumienia wzajemnych oczekiwań w firmie. W Grupie Pracuj S.A. proces planowania rozwoju menedżerów w oparciu o ocenę 360 stopni został wdrożony w 2006 roku. Dzieląc się własnymi doświadczeniami, poniżej przedstawiam listę wybranych zagadnień, które uważam za istotne do rozważenia na poszczególnych etapach procesu oceny. Podaję także rozwiązania, które sprawdziły się w organizacji, w której pracuję.
Co warto zrobić lub rozważyć odnośnie poszczególnych etapów procesu oceny 360 stopni?
Przygotowanie procesu
Zagadnienia do rozważenia:
- ustalenie do czego będziemy wykorzystywać wyniki badania?
- określenie kogo zamierzamy oceniać i jakie kryteria będą miały spełnić te osoby (np. minimalna liczba podwładnych lub minimalny staż na stanowisku menedżerskim lub po zmianie zespołu, którym zarządza dana osoba);
- ustalenie jak długo ma trwać sam proces oceny i w jakim okresie roku powinien się odbyć, aby nie obciążył zbytnio czasowo zaangażowanych w niego osób;
- oszacowanie ile średnio czasu planujemy na wypełnienie kwestionariusza przez jedną osobę;
- ustalenie jak często ma być przeprowadzana ocena 360 stopni;
- sprecyzowanie, jakie kompetencje chcemy badać i ile zachowań dla każdej kompetencji chcemy oceniać (jak długi będzie kwestionariusz);
- określenie czy dla wszystkich, biorących udział w ocenie chcemy badać takie same kompetencje, czy też różne;
- ustalenie jaki będzie poziom oczekiwany danych kompetencji dla poszczególnych stanowisk;
- rozważenie czy chcemy włączyć zachowania wynikające z wartości firmowych w proces oceny;
- uzgodnienie ilu współpracowników minimalnie i maksymalnie zapraszamy do oceny.
Rekomendacja:
Rekomenduję przygotowanie zasad oceny oraz dokładnego harmonogramu działań i odpowiedzialności w procesie oceny 360 stopni.
Komunikowanie procesu
Zagadnienia do rozważenia:
- wyjaśnienie wszystkim zaangażowanym w proces oceny jaki jest cel oceny;
- przedstawienie kto będzie prowadzić ocenę i w jakiej formie (np. dostęp do badania poprzez przeglądarkę internetową; badanie prowadzi … na zlecenie działu HR);
- wyjaśnienie kwestii bezpieczeństwa danych, poufności i anonimowości (kto zna wyniki oceny?).
Rekomendacja:
Warto przeprowadzić osobne spotkania informacyjne dla ocenianych menedżerów, szczególnie dla tych, którzy będą oceniani pierwszy raz.
Nominowanie respondentów
Zagadnienia do rozważenia:
- ustalenie, w jaki sposób ma się odbywać proces nominowania osób, które będą oceniać menedżera (np. czy poprzez system, czy też należy te informacje do kogoś przesłać?);
- ustalenie kto będzie proponować respondentów np. współpracowników, a kto ich ostatecznie powinien zatwierdzać (warto założyć mechanizm zatwierdzania np. przez przełożonego, aby uniknąć sytuacji, iż pracownik nominuje jako respondentów wyłącznie osoby, z którymi dobrze mu się pracuje);
- ustalenie czy podwładni i przełożeni będą dodawani do procesu oceny jako respondenci zgodnie z informacją ze struktury organizacyjnej, czy też ich lista będzie podlegała weryfikacji np. przełożonego ocenianej osoby;
- uzgodnienie, jaka będzie minimalna i maksymalna liczba współpracowników zapraszanych do oceny każdego menedżera;
- ustalenie, jaka maksymalna liczba podwładnych może oceniać menedżera i czy są jakieś ograniczenia;
- ustalenie ile maksymalnie kwestionariuszy oceny będzie mógł wypełnić jeden pracownik i czy może on odmówić wypełnienia oceny dla określonego menedżera;
- ustalenie co się stanie gdy menedżer ma mniej niż 3 podwładnych.
Wysyłanie kwestionariuszy
Rekomendacja:
- proponuję sprawdzić adresy mailowe osób, biorących udział w procesie oceny i wcześniej poinformować ich, iż powinni otrzymać zaproszenie do wypełnienia kwestionariuszy od ….. wraz z prośbą o kontakt z działem HR, jeżeli w określonym czasie nie otrzymają zaproszenia;
- rekomenduję ustalić dokładną datę wysyłki zaproszeń do badania, szczególnie jeżeli zaproszenia mają być wysyłane z firmy zewnętrznej;
- rekomenduję sprawdzić zabezpieczenia systemowe, aby uniknąć sytuacji, iż maile z zaproszeniem do oceny wpadną do skrzynki „spam”;
- rekomenduję zadbać o to, by udzielający feedbacku mogli wstawiać komentarze do poszczególnych zachowań i całych kompetencji;
- rekomenduję, by komentarze były pokazywane dla danej grupy respondentów np. osobno dla przełożonego, osobno dla współpracowników, a dodatkowo dla podwładnych.
Wypełnianie kwestionariuszy
Rekomendacja:
- rekomenduję na bieżąco kontrolować liczbę wypełnionych kwestionariuszy;
- warto założyć w harmonogramie procesu dodatkowy czas na przedłużenie procesu oceny np. o 2 dni;
- rekomenduję w trakcie procesu oceny wysyłać przypomnienia do osób zaangażowanych w proces o terminach na wypełnianie kwestionariuszy;
- rekomenduję ustalić co zamierzamy zrobić gdy dla danego menedżera wypełni kwestionariusze mniej respondentów niż zakładana minimalna liczba osób zaproszonych do oceny.
Rozmowy z konsultantami
Rekomendacja:
- rekomenduję dookreślić kto i w jaki sposób powinien tworzyć i na bieżąco zmieniać harmonogram spotkań ocenianych z konsultantami oraz kiedy najpóźniej można odwołać spotkanie z konsultantem;
- rekomenduję, aby dobór konsultanta do ocenianego był dokonany na podstawie preferencji ocenianego i zgłaszanych przez niego potrzeb, dotyczących doświadczenia konsultanta i jego stylu prowadzenia rozmowy feedbackowej;
- proponuję zadbać o to, by rozmowa mogła trwać minimum 1,5 godziny.
Przygotowanie propozycji planów rozwoju zawodowego przez konsultanta
Rekomendacja:
- polecam, aby treść notatki sporządzonej przez konsultanta była akceptowana przez ocenianego zanim trafi np. do jego przełożonego.
Rozmowy z przełożonym
Rekomendacja:
- proponuję, aby rozmowy rozwojowe kończyły się sporządzeniem planu rozwoju menedżera w formie pisemnej;
- plan rozwoju może zawierać zobowiązanie do podjęcia działań rozwojowych przez pracownika i np. zobowiązanie do wsparcia działań rozwojowych przez przełożonego;
- plan rozwoju może obejmować zaplanowanie potencjalnych długoterminowych scenariuszy rozwoju pracownika.
Połączenie oceny kompetencji z oceną efektów pracy
Zagadnienie do rozważenia:
- ustalenie, jaki wpływ ma ocena kompetencji na rozważanie gotowości pracownika np. do awansu; przydzielenia do ważnego projektu; włączenia w projekt rozwoju talentów czy sukcesji.
Realizacja planów rozwoju
Zagadnienie do rozważenia:
- ustalenie kto jest odpowiedzialny za podjęcie inicjatywy, dotyczącej zorganizowania konkretnego działania rozwojowego i w jakich terminach ma się ono odbyć.
Monitorowanie realizacji planów rozwoju
Zagadnienie do rozważenia:
- ustalenie terminu spotkania w celu omówienia postępów dotyczących realizacji planów rozwoju menedżera.
Co jeszcze?
Warto edukować menedżerów, aby dziękowali swoim respondentom za udzielony im feedback i na bieżąco pracować z wynikami oceny, w celu planowania i realizacji działań, służących rozwojowi menedżerów.
Mam nadzieję, że poruszony przeze zbiór zagadnień dotyczących oceny 360 stopni będzie dla Państwa pomocny przy konstruowaniu i wdrażaniu w Państwa organizacjach ocen 360 stopni.
