Ocena 360 stopni – na co warto zwrócić uwagę?

Ocena 360 stopni dostarcza osobom ocenianym niezwykle cennych wskazówek rozwojowych oraz motywuje ich do wprowadzania zmian zachowań, zwiększa świadomość kadry zarządzającej, przyczynia się do usprawnienia komunikacji i lepszego rozumienia wzajemnych oczekiwań w firmie. W Grupie Pracuj S.A. proces planowania rozwoju menedżerów w oparciu o ocenę 360 stopni został wdrożony w 2006 roku. Dzieląc się własnymi doświadczeniami, poniżej przedstawiam listę wybranych zagadnień, które uważam za istotne do rozważenia na poszczególnych etapach procesu oceny. Podaję także rozwiązania, które sprawdziły się w organizacji, w której pracuję.

Co warto zrobić lub rozważyć odnośnie poszczególnych etapów procesu oceny 360 stopni?

Przygotowanie procesu

Zagadnienia do rozważenia:

• ustalenie do czego będziemy wykorzystywać wyniki badania?
• określenie kogo zamierzamy oceniać i jakie kryteria będą miały spełnić te osoby (np. minimalna liczba podwładnych lub minimalny staż na stanowisku menedżerskim lub po zmianie zespołu, którym zarządza dana osoba);
• ustalenie jak długo ma trwać sam proces oceny i w jakim okresie roku powinien się odbyć, aby nie obciążył zbytnio czasowo zaangażowanych w niego osób;
• oszacowanie ile średnio czasu planujemy na wypełnienie kwestionariusza przez jedną osobę;
• ustalenie jak często ma być przeprowadzana ocena 360 stopni;
• sprecyzowanie, jakie kompetencje chcemy badać i ile zachowań dla każdej kompetencji chcemy oceniać (jak długi będzie kwestionariusz);
• określenie czy dla wszystkich, biorących udział w ocenie chcemy badać takie same kompetencje, czy też różne;
• ustalenie jaki będzie poziom oczekiwany danych kompetencji dla poszczególnych stanowisk;
• rozważenie czy chcemy włączyć zachowania wynikające z wartości firmowych w proces oceny;
• uzgodnienie ilu współpracowników minimalnie i maksymalnie zapraszamy do oceny.

Rekomendacja:
Rekomenduję przygotowanie zasad oceny oraz dokładnego harmonogramu działań i odpowiedzialności w procesie oceny 360 stopni.

Komunikowanie procesu

Zagadnienia do rozważenia:

• wyjaśnienie wszystkim zaangażowanym w proces oceny jaki jest cel oceny;
• przedstawienie kto będzie prowadzić ocenę i w jakiej formie (np. dostęp do badania poprzez przeglądarkę internetową; badanie prowadzi … na zlecenie działu HR);
• wyjaśnienie kwestii bezpieczeństwa danych, poufności i anonimowości (kto zna wyniki oceny?).

Rekomendacja:
Warto przeprowadzić osobne spotkania informacyjne dla ocenianych menedżerów, szczególnie dla tych, którzy będą oceniani pierwszy raz.

Nominowanie respondentów

Zagadnienia do rozważenia:

• ustalenie, w jaki sposób ma się odbywać proces nominowania osób, które będą oceniać menedżera (np. czy poprzez system, czy też należy te informacje do kogoś przesłać?);
• ustalenie kto będzie proponować respondentów np. współpracowników, a kto ich ostatecznie powinien zatwierdzać (warto założyć mechanizm zatwierdzania np. przez przełożonego, aby uniknąć sytuacji, iż pracownik nominuje jako respondentów wyłącznie osoby, z którymi dobrze mu się pracuje);
• ustalenie czy podwładni i przełożeni będą dodawani do procesu oceny jako respondenci zgodnie z informacją ze struktury organizacyjnej, czy też ich lista będzie podlegała weryfikacji np. przełożonego ocenianej osoby;
• uzgodnienie, jaka będzie minimalna i maksymalna liczba współpracowników zapraszanych do oceny każdego menedżera;
• ustalenie, jaka maksymalna liczba podwładnych może oceniać menedżera i czy są jakieś ograniczenia;
• ustalenie ile maksymalnie kwestionariuszy oceny będzie mógł wypełnić jeden pracownik i czy może on odmówić wypełnienia oceny dla określonego menedżera;
• ustalenie co się stanie gdy menedżer ma mniej niż 3 podwładnych.

Wysyłanie kwestionariuszy

Rekomendacja:

• proponuję sprawdzić adresy mailowe osób, biorących udział w procesie oceny i wcześniej poinformować ich, iż powinni otrzymać zaproszenie do wypełnienia kwestionariuszy od ….. wraz z prośbą o kontakt z działem HR, jeżeli w określonym czasie nie otrzymają zaproszenia;
• rekomenduję ustalić dokładną datę wysyłki zaproszeń do badania, szczególnie jeżeli zaproszenia mają być wysyłane z firmy zewnętrznej;
• rekomenduję sprawdzić zabezpieczenia systemowe, aby uniknąć sytuacji, iż maile z zaproszeniem do oceny wpadną do skrzynki „spam”;
• rekomenduję zadbać o to, by udzielający feedbacku mogli wstawiać komentarze do poszczególnych zachowań i całych kompetencji;
• rekomenduję, by komentarze były pokazywane dla danej grupy respondentów np. osobno dla przełożonego, osobno dla współpracowników, a dodatkowo dla podwładnych.

Wypełnianie kwestionariuszy

Rekomendacja:

• rekomenduję na bieżąco kontrolować liczbę wypełnionych kwestionariuszy;
• warto założyć w harmonogramie procesu dodatkowy czas na przedłużenie procesu oceny np. o 2 dni;
• rekomenduję w trakcie procesu oceny wysyłać przypomnienia do osób zaangażowanych w proces o terminach na wypełnianie kwestionariuszy;
• rekomenduję ustalić co zamierzamy zrobić gdy dla danego menedżera wypełni kwestionariusze mniej respondentów niż zakładana minimalna liczba osób zaproszonych do oceny.

Rozmowy z konsultantami

Rekomendacja:

• rekomenduję dookreślić kto i w jaki sposób powinien tworzyć i na bieżąco zmieniać harmonogram spotkań ocenianych z konsultantami oraz kiedy najpóźniej można odwołać spotkanie z konsultantem;
• rekomenduję, aby dobór konsultanta do ocenianego był dokonany na podstawie preferencji ocenianego i zgłaszanych przez niego potrzeb, dotyczących doświadczenia konsultanta i jego stylu prowadzenia rozmowy feedbackowej;
• proponuję zadbać o to, by rozmowa mogła trwać minimum 1,5 godziny.

Przygotowanie propozycji planów rozwoju zawodowego przez konsultanta

Rekomendacja:

• polecam, aby treść notatki sporządzonej przez konsultanta była akceptowana przez ocenianego zanim trafi np. do jego przełożonego.

Rozmowy z przełożonym

Rekomendacja:

• proponuję, aby rozmowy rozwojowe kończyły się sporządzeniem planu rozwoju menedżera w formie pisemnej;
• plan rozwoju może zawierać zobowiązanie do podjęcia działań rozwojowych przez pracownika i np. zobowiązanie do wsparcia działań rozwojowych przez przełożonego;
• plan rozwoju może obejmować zaplanowanie potencjalnych długoterminowych scenariuszy rozwoju pracownika.

Połączenie oceny kompetencji z oceną efektów pracy

Zagadnienie do rozważenia:

• ustalenie, jaki wpływ ma ocena kompetencji na rozważanie gotowości pracownika np. do awansu; przydzielenia do ważnego projektu; włączenia w projekt rozwoju talentów czy sukcesji.

Realizacja planów rozwoju

Zagadnienie do rozważenia:

• ustalenie kto jest odpowiedzialny za podjęcie inicjatywy, dotyczącej zorganizowania konkretnego działania rozwojowego i w jakich terminach ma się ono odbyć.

Monitorowanie realizacji planów rozwoju

Zagadnienie do rozważenia:

• ustalenie terminu spotkania w celu omówienia postępów dotyczących realizacji planów rozwoju menedżera.

Co jeszcze?

Warto edukować menedżerów, aby dziękowali swoim respondentom za udzielony im feedback i na bieżąco pracować z wynikami oceny, w celu planowania i realizacji działań, służących rozwojowi menedżerów.

Mam nadzieję, że poruszony przeze zbiór zagadnień dotyczących oceny 360 stopni będzie dla Państwa pomocny przy konstruowaniu i wdrażaniu w Państwa organizacjach ocen 360 stopni.