Ocena kompetencji – jaką wybrać skalę?

Planujemy przeprowadzić w firmie ocenę kompetencji – jaką skalę wybrać? Często pojawia się taki dylemat u osób, które planują w firmie różne procesy oceny. Ilu stopniowa powinna być taka skala? Jakie powinna mieć etykiety – liczbowe, literowe, opisowe? Jeśli opisowe, to jak nazwać poszczególne poziomy skali?

Problem i pojawiające się pytania wcale nie są błahe. Często od tej decyzji i wyboru zależy później końcowy efekt oceny i tego jak ten proces jest odbierany – zarówno przez osoby, które tej ocenie podlegały, jak osoby, które były odbiorcami wyników.

Ile poziomów?

W praktyce skale oceny, z którymi możemy spotkać się w różnych firmach mają najczęściej 4-6 poziomów. Ale zdarzają się także firmy, w których ta rozpiętość poziomów jest większa, np. 7, a nawet 10-cio stopniowa. Można spotkać się także z oceną kompetencji na 3 poziomach (określanych najprościej jako: niski, średni i wysoki).

Zbyt mała rozpiętość skali (np. 3 poziomy) może w części sytuacji okazać się niewystarczająca do zróżnicowania ocenianej grupy – np. jeśli na podstawie jej wyników podejmowane mają być decyzje personalne.

Dlatego często w obrębie poziomów „niskich” i „wysokich” wprowadza się jeszcze dodatkowe zróżnicowanie, aby osoby ocenione jako posiadające „wysokie” kompetencje odróżnić od tych, których kompetencje oceniono jako „bardzo wysokie”, czy dać szansę osobom, które uzyskują „niską” ocenę kompetencji względem tych, które mają je „bardzo niskie”.

Z kolei zbyt duża rozpiętość skali stwarza problem podczas samego procesu oceny. Percepcja ludzka skonstruowana jest w taki sposób, że najlepiej różnicujemy jeśli mamy do dyspozycji 5-7 kategorii. Mechanizm ten działa także, gdy dokonujemy oceny kompetencji.

Skala parzysta czy nieparzysta?

W doświadczeniach różnych firm można spotkać się zarówno z jednym, jak i drugim podejściem. Kiedy ma ono znaczenie?

Jeśli posługujemy się skalą, której kolejne poziomy opisane są ogólnymi etykietami, np.:

• bardzo niski – niski – przeciętny – wysoki – bardzo wysoki
  lub
• znacząco poniżej wymagań – poniżej wymagań – spełnia wymagania – przewyższa wymagania

warto zadbać, aby etykiety zostały tak sformułowane, by wyraźny był podział, gdzie lokują się nam na tej skali oceny „niskie” i oceny „wysokie” i jednocześnie, by liczba kategorii opisujących oceny „niskie” i oceny „wysokie” była taka sama (w powyższych przykładach po dwa poziomy).

Czy wprowadzać kategorię środkową – ocenę „średnią” lub „przeciętną”? Dylemat ten ma duże znaczenie w badaniach jakościowych (marketingowych, opinii społecznej), kiedy osoby projektujące tego rodzaju badania chcą uniknąć w uzyskiwanych wynikach tzw. „tendencji centralnej”, czyli wyboru ocen środkowych lub neutralnych. Dylemat ten nie ma takiego znaczenia, dla oceny kompetencji. Tutaj praktyka pokazuje raczej, że wiele firm analizując wyniki swoich ocen spotyka się raczej z sytuacją, w której ma do czynienia z tzw. skośnym dodatnio rozkładem ocen – czyli większość pracowników uzyskuje wysokie lub bardzo wysokie oceny. Dlatego z perspektywy wyboru skali, którą posługiwać się będziemy w ocenie kompetencji większe znaczenie może mieć jej rozpiętość – ilość wybranych poziomów oraz precyzja ich opisania, niż fakt czy jest tych poziomów parzysta, czy nieparzysta ilość.

Ilościowa czy jakościowa?

Tutaj także rozpowszechnione są różne praktyki – można spotkać się z podejściem, gdzie ocena dokonywana jest na typowej skali ilościowej, kolejne jej poziomy wyrażone są cyfrą – np. od 1 do 4.

Bywają firmy, które swoje podejście wzorują na amerykańskim systemie ocen szkolnych i nasilenie posiadanych przez pracowników kompetencji opisują poziomami literowymi np. od A do E.

Można spotkać się także z praktyką, gdzie kompetencje oceniane są na skali wyłącznie jakościowej – jej poziomy nie są oznaczone, ani literą, ani cyfrą – mają etykiety, które wyłącznie określają nasilenie danej kompetencji.

Przykład:

Orientacja na rezultat:

• widzi stawiane cele – działa na rzecz realizacji celów – osiąga zakładane cele – przewyższa wyznaczone cele.

Najczęściej jednak spotkać się można z podejściem mieszanym, gdzie stosowana jest skala ilościowa, ale każdy poziom posiada dodatkową etykietę – opis.

Jakie znaczenie ma ten wybór? Z przymrużeniem oka można powiedzieć, że ideologiczno – statystyczny.

Firmy stosujące wyłącznie skale jakościowe podkreślają, że zależy im głównie na komunikowaniu oczekiwań i pokazywaniu ludziom w jaki sposób mogą rozwijać swoje kompetencje, a nie na ilościowej kwalifikacji. Takie podejście bywa często określane jako bardziej rozwojowe niż oceniające.

Za skalami ilościowymi (wyłącznie, bez opisów jakościowych) opowiadają się puryści metodologiczni – wg założeń statystycznych, skala ilościowa (interwałowa lub ilorazowa) daje więcej możliwości poprawnych metodologicznie obliczeń, niż jakościowa (w statystyce nazywana rangową). Ten dylemat warto jednak pozostawić naukowcom.

Jak nazwać poziom skali?

To chyba najważniejszy dylemat przy wyborze skali oceny kompetencji. Często od tego właśnie wyboru zależy jak zostanie odebrany proces oceny kompetencji i jego wyniki, zarówno przez osoby oceniane, jak te, które oceny dokonują.

Kilka przykładów obrazujących najczęściej stosowane opisy poziomów skali:

a. Skala częstotliwości zachowań

Opis zachowania: „Pyta swoich pracowników o zdanie” (wskaźnik kompetencji zarządzanie zespołem)

nigdy – rzadko – czasami – często – zawsze

b. Skala zgodności z opisem / definicją

Wybrany element kompetencji: „Podejmuje trafne decyzje”

zdecydowanie nie – raczej nie – raczej tak – zdecydowanie tak

c. Skala poziomu spełnienia oczekiwań

Definicja kompetencji: efektywnie planuje i organizuje pracę własną i innych (kompetencja: organizacja i planowanie)

poniżej oczekiwań – spełnia wymagania – powyżej oczekiwań

Najważniejsza praktyczna zasada – opis poziomów skali musi być dostosowany do narzędzia za pomocą którego dokonujemy oceny kompetencji i tego co chcemy pokazać jako końcowy wynik oceny.

Np. jeśli projektujemy kwestionariusz do gromadzenia informacji zwrotnej w procesie oceny 360 stopni, który składa się z bardzo konkretnych opisów pojedynczych zachowań oczekiwanych od ocenianych pracowników, dobrym wyborem będzie skala częstotliwości zachowań lub zgodności (przykład a lub b).

Łatwo ją wykorzystać zarówno do zilustrowania odpowiedzi osób udzielających informacji zwrotnej w takim kwestionariuszu na poszczególne pytania, jak i do zilustrowania wyników końcowej oceny kompetencji, na którą składają się odpowiedzi z kilku pytań tego kwestionariusza. Opisując jak często oceniana osoba przejawia zachowania z listy definiującej daną kompetencję, możemy wnioskować o tym czy jest ona „niska” czy „wysoka”, a wynik końcowy pokazać na takiej samej skali, na jakiej były udzielane odpowiedzi lub przełożyć ją na skalę końcową, gdzie większość odpowiedzi wskazująca, że ktoś działa w oczekiwany sposób „często” i „zawsze” mówi nam, że posiada „wysoko” rozwiniętą daną kompetencję.

Jednak jeśli tworzymy kwestionariusz okresowej oceny pracownika, informacja czy ktoś zachowuje się w określony sposób często czy rzadko nie jest wystarczająca. Ważna staje się wtedy odpowiedź na pytanie, czy sposób w jaki działa spełnia stawiane jej oczekiwania (porównaj przykład c).

Ta skala nie jest dobrym wyborem do oceny pojedynczego wskaźnika (zachowania) opisującego kompetencję (np. w kwestionariuszu 360 stopni). Za jej pomocą wyrażana jest najczęściej końcowa ocena kompetencji (np. wynik oceny rocznej).

Skala ta jednak zawiera pułapkę. Jeśli zostanie użyta, bez doprecyzowania na czym polegają „oczekiwania” osobie dokonującej oceny bardzo trudno jest powiedzieć, czy oceniany je spełnia, czy nie. W swojej ocenie kieruje się wówczas intuicją i pułapkę w jaką wpada można nazwać pułapką subiektywizmu. Np. dwóch menedżerów dokonujących oceny kompetencji tego samego pracownika może przyznać zupełnie inną kategorię oceny, bo każdy z nich będzie odnosić swoją ocenę do własnych oczekiwań jakie stawia tej osobie, a one niekoniecznie muszą być takie same.

Takiego ryzyka pomaga uniknąć zastosowanie skali opisowej i wyznaczenie wprost na niej poziomu oczekiwanego, który mówi czego oczekujemy od danej grupy pracowników.

Przykład:

Otwartość na zmiany:

• nie akceptuje zmian – akceptuje zmiany – włącza się w zmiany – pomaga innym wprowadzić zmiany – inicjuje i wdraża zmiany

Poziom oczekiwany:  akceptuje zmiany