Q&A, czyli wszystko o ocenie 360

Czy potrzebny jest własny model kompetencyjny?

Przed przystąpieniem do badania należy zadać pytanie: „Co chcemy badać?” Kompetencje? Kluczowe wartości? Stopień spełnienia wymagań stawianych na danym stanowisku pracy? Jeśli uznamy, że chcemy badać kompetencje, punkt wyjścia będzie stanowił właśnie model kompetencyjny. W oparciu o niego powstanie w dalszym kroku kwestionariusz Oceny 360. Co jeśli firma chce badać kompetencje a nie ma swojego modelu? Tu drogi są dwie: można zbudować własny, dostosowany do potrzeb organizacji model i później na jego podstawie stworzyć kwestionariusz, bądź zdecydować się na dostępne, gotowe rozwiązanie. Pierwsza droga jest czasochłonna, ale daje możliwość oceny tych kompetencji, które są ważne w danej firmie. O ryzyku związanym z wyborem kwestionariusza „z półki” przeczytasz [tu].

Kto może być objęty oceną kompetencji?

Do niedawna Oceną 360 stopni najczęściej obejmowani byli menedżerowie. Działo się to z dwóch powodów: po pierwsze, osoby na tych stanowiskach na co dzień zarządzają ludźmi, więc w ich przypadku warto kłaść nacisk na „miękki” obszar pracy, czyli np.: współpracę, komunikację, motywowanie etc. Po drugie, przeprowadzenie Oceny 360 było stosunkowo drogie. Dziś, dzięki upowszechnieniu metody oraz nowoczesnym narzędziom online, staje się ona coraz bardziej dostępna. Nie ma przeciwskazań, by wdrażać Ocenę 360 wśród specjalistów, project managerów, handlowców czy nawet młodych stażem pracowników, będących uczestnikami programów rozwojowych.

Czy Ocena 360 może zastąpić Ocenę Okresową?

Procesy te mogą się uzupełniać. Nie należy jednak stosować jednej metody zamiast drugiej, gdyż realizują one inne cele. Ocena roczna jest dokonywana jedynie przez przełożonego (jej elementem bywa czasem samoocena pracownika). W przypadku Oceny 360 wypowiada się szerokie grono osób, które udziela informacji zwrotnych na temat tego jak postrzega danego pracownika. Ta perspektywa może znacznie wzbogacić perspektywę przełożonego, jak również uruchomić autorefleksję w pracowniku. Dlatego warto np. poprzedzić tradycyjną Ocenę Roczną procesem Oceny 360 stopni.

Kiedy Ocena 360 stopni jest procesem wskazanym, a kiedy nie?

Ocena 360 stopni jest narzędziem wspierającym rozwój pracownika. Pomaga przede wszystkim w planowaniu, jakie obszary kompetencyjne powinna rozwijać dana osoba, lub grupa (np. menedżerów w organizacji). Sprawdza się też w udrażnianiu komunikacji pomiędzy pracownikami oraz budowaniu kultury otwartości w organizacji. Dobrze zaplanowany, cyklicznie prowadzony proces może realizować wszystkie te założenia. Ocena 360, ze względu na charakter przekazywanych informacji, nie powinna być wykorzystywana jako narzędzie selekcyjne, ani jedyne źródło informacji na bazie których podejmowane są decyzje personalne (awans, reorganizacja, redukcja).

Kogo zaprosić do udzielenia feedbacku?

Zaprosić można każdego, kto współpracuje z osobą otrzymującą feedback w ramach Oceny 360 stopni. Warto jednak pamiętać, że najcenniejsze i najbardziej wartościowe są informacje od osób, które dobrze znają daną osobę – współpracują z nią bezpośrednio i mają okazję obserwować jej działanie, sposób pracy, rozwiązywania problemów na tyle często, że mogą wypowiedzieć się na ten temat. Najczęściej do udzielenia feedbacku zaproszony jest przełożony, podwładni (w przypadku menedżerów), współpracownicy wewnętrzni oraz / lub zewnętrzni (klienci). Warto trzymać się zasady, że okres tej współpracy nie powinien być krótszy niż pół roku.

Jaka powinna być minimalna liczba osób dokonujących oceny?

Dobrą praktyką jest, by w grupach podwładnych i współpracowników były min. 3 osoby – taka liczba daje możliwość zachowania poufności przekazywanych informacji. W przypadku, gdy liczba podwładnych/ współpracowników danej osoby jest mniejsza niż 3, w raporcie końcowym warto połączyć wypowiedzi obu grup.

Ile osób maksymalnie można poprosić o feedback?

Jeśli przeprowadzamy mały proces, obejmujący kilka osób otrzymujących feedback, nie ma potrzeby, aby ustalać górne limity – można poprosić o informacje zwrotne wszystkich, których perspektywa może być ważna dla planowania rozwoju osoby ocenianej. Jeśli projekt obejmuje dużą grupę (np. powyżej 50 osób ocenianych) warto ograniczyć ilość osób udzielających informacji (np. do maks. 12). W takiej sytuacji pojawia się bowiem ryzyko, że jeden pracownik zostanie poproszony o wypełnienie np. kilkunastu ankiet – będzie to dla niego meczące, czasochłonne i bardzo prawdopodobne jest, że nie zrobi tego rzetelnie. Rzecz jasna warunek ten nie jest możliwy do spełnienia, jeśli mamy przełożonego, który ma pod sobą 15 podwładnych – w tej sytuacji powinien on udzielić feedbacku każdemu swojemu pracownikowi, czyli wypełnić 15 ankiet. Jeśli organizujemy proces wewnętrznie i chcemy wprowadzić takie ograniczenie, sprawdźmy czy, system z którego korzystamy, umożliwia losowy dobór do grupy, gdy osoba oceniana ma więcej niż 12 współpracowników czy podwładnych.

Czy osoby z wewnętrznego działu HR mogą udzielać feedbacku po Ocenie 360 stopni?

Nie ma przeciwskazań, by osoby z działu HR udzielały informacji zwrotnych po procesie Oceny 360 stopni. Warto jednak zdawać sobie sprawę z tego, że zewnętrzny konsultant jest często dla pracownika gwarantem poufności i bezpieczeństwa – po takim spotkaniu kontakt się kończy i nie ma ryzyka, że w jakikolwiek sposób treści tej rozmowy będą rzutować np. na przyszłe relacje w pracy. W takiej atmosferze łatwiej jest poruszać niektóre, czasem trudne kwestie. Jeśli w firmie panuje kultura otwartości – ludzie mają do siebie zaufanie i chętnie dzielą się ze sobą informacjami, również tymi mniej przyjemnymi, możemy przyjąć, że podczas feedbacków prowadzonych przez wewnętrznych pracowników Działu HR będzie panowała atmosfera sprzyjająca takiemu spotkaniu. Drugą, niemniej istotną kwestią jest sprawa umiejętności
w prowadzeniu tego typu spotkań – konstruktywnego przekazania informacji zwrotnej, która nie zawsze zawiera tylko przyjemne elementy, pokazania jej wartości rozwojowej, poradzenia sobie z pojawiającymi się emocjami u osoby ocenianej, której nie jest łatwo zaakceptować negatywny feedback. Jeśli nie mamy odpowiednich kompetencji, skorzystajmy ze szkoleń, które nas do tego przygotują.

Jak zagwarantować poufność?

Poufność to bardzo ważny aspekt procesu. Bez zapewnienia tego elementu bardzo łatwo można „spalić” metodę w organizacji. Gwarantem poufności może być firma zewnętrzna spełniająca odpowiednie wymogi (GIODO, Ustawa o Ochronie Danych Osobowych). Co jeśli korzystamy z wewnętrznych narzędzi do obsługi Oceny 360 stopni? W tym przypadku bardzo ważne jest uczciwe zakomunikowanie respondentom, kto będzie miał wgląd do wyników i w jakich celach zostaną one użyte. Ponadto, musimy zadbać o to, by wypowiedzi w raportach były eksponowane w podziale na grupy relacyjne (podwładni, współpracownicy), a nie imiennie. Gdy informacji zwrotnej udzieliły mniej niż 3 osoby np. z grona podwładnych/ współpracowników, ich wypowiedzi powinny zostać dołączone do innych, tak aby utrudnić identyfikację ich autora. Jeśli chcemy skorzystać z wewnętrznego narzędzia, sprawdźmy, czy umożliwia ono prezentowanie danych z uwzględnieniem omówionych zasad zachowania poufności.

Jak zmotywować ludzi do wypełniania ankiet?

Zacznijmy od tego, że proces Oceny 360 stopni powinien być dobrowolny, co nie wyklucza możliwości zachęcania uczestników do zaangażowania. Motywować możemy np. odpowiednio projektując treści komunikacji: maili, plakatów, ekranów platformy, filmów czy prezentacji instruktażowych. W komunikację warto zaangażować również osoby z wyższych szczebli hierarchii organizacyjnej. Proces może np. rozpocząć się mailem od prezesa, w którym zachęca on do aktywnego udziału oraz nakreśla jego główne cele i wagę. Dobrze jest, gdy sami oceniani włączają się w motywowanie swoich zespołów do udziału w Ocenie 360 –
w bezpośrednim kontakcie lub mailowo mogą podkreślać, jak cenna dla ich rozwoju zawodowego może być otrzymany feedback.

Czy do Oceny 360 można włączyć klientów zewnętrznych?

Jeśli prowadzimy Ocenę 360 dla pracowników, którzy w swojej pracy często kontaktują się z klientami zewnętrznymi, (np. dla sieci sprzedaży), możemy ich również zaprosić, aby udzielili informacji zwrotnych. Powinniśmy jednak wtedy starannie zatroszczyć się o kwestie organizacyjne i formalne. Pamiętajmy, że w trakcie prowadzenia procesu mamy dostęp do danych osobowych, musimy więc uzyskać od osób zainteresowanych zgodę na ich przetwarzanie. Jeśli korzystamy z wewnętrznego narzędzia, należy zobaczyć, czy mamy możliwość dodania zewnętrznej grupy (ułatwi to zarządzanie danymi, komunikacją procesu czy umożliwi pełne śledzenie statystyk).