Wolność wyboru w ocenie 360? Czy menedżer powinien sam wybrać swoich respondentów?

uż na etapie przygotowań w głowie Doroty pojawiło się pytanie – czy poprosić oceniane osoby by samodzielnie wybrały współpracowników, którzy udzielą im informacji zwrotnej, czy taką listę powinna przygotować ona w porozumieniu z menedżerami? Funkcjonalność systemu do zarządzania oceną umożliwia oba rozwiązania. Co zrobić aby nie obniżyć obiektywizmu oceny? Dorota obawia się, że jeśli zaprosi osoby oceniane by samodzielnie wybrały respondentów, wskażą oni jedynie te osoby, z którymi dobrze im się współpracuje, a w konsekwencji zamiast rzetelnych raportów ocena skończy się „rozdaniem laurek”.

Dobór osób oceniających może przebiegać w jeden z trzech poniższych sposobów. Warto już na etapie planowania rozważyć, który z nich sprawdzi się lepiej w danej sytuacji – każdy ma swoje wady i zalety.

Wybór oceniających przez Dział HR (na bazie struktury organizacyjnej firmy)

Nowoczesne platformy do obsługi procesów 360 stopni umożliwiają wczytanie danych ze struktury organizacyjnej, dzięki temu szybko i sprawnie można dobrać listy respondentów dla poszczególnych osób ocenianych. Jeśli Dorota wybierze tę drogę, zminimalizuje ryzyko efektu laurki; dodatkowo oszczędzi swój czas: im mniej osób zaangażowanych w ten etap, tym przebiega on sprawniej. Jakie są minusy? Działy HR, zwłaszcza w dużych organizacjach, nie zawsze są w stanie wskazać jako współpracowników osoby, z którymi dany oceniany ma kontakt na tyle często, by możliwe było udzielenie rzetelnej informacji zwrotnej. Może to skutkować mniejszym zaangażowaniem w wypełnianie ankiet, lub dużym odsetkiem odpowiedzi typu „brak danych” a także frustracją współpracowników, mających się wypowiadać się na temat osoby, której prawie wcale nie znają.

Wybór oceniających przez samych ocenianych

W tym przypadku zakładamy, że dokonując wyboru, osoba oceniana będzie kierować się tym by zaprosić do feedbacku osoby, z którymi faktycznie często kontaktuje się realizując swoje zadania zawodowe. Co jednak z obawami Doroty? Skąd możemy mieć pewność, że oceniani wykażą się w tym przypadku obiektywnymi kryteriami doboru? To zależy od dwóch aspektów: dojrzałości organizacji oraz komunikacji celu(ów) oceny 360 stopni. Jeśli firma komunikuje, że cele procesu są wyłącznie rozwojowe, a wyniki posłużą do planowania np. szkoleń czy coachingu ludzie nie powinni obawiać się otrzymać różnorodnych, również tych mniej pozytywnych informacji zwrotnych. W końcu to dzięki temu będą w stanie lepiej się sobie przyjrzeć i zaplanować swój dalszy rozwój. W dojrzałych organizacjach ludzie wiedzą, że feedback – „laurka” nie jest wartościowy, bo nie umożliwia żadnej zmiany. Jeśli jednak pracownicy nabierają choćby cień wątpliwości do czego zostaną wykorzystane wyniki oceny 360 stopni, wzrasta ryzyko, że ich odpowiedzi nie będą w pełni szczere (np. będą pozytywne, bo nie chcą „skrzywdzić” kolegi).

Dwa w jednym?

Trzecia droga to przygotowanie przez Dział HR lub przełożonych wstępnych list respondentów, a następnie ich weryfikacja przez ocenianych (pod kątem częstości współpracy) lub przygotowanie list przez ocenianych i ich weryfikacja przez przełożonego (pod kątem obiektywizmu wyboru).

To rozwiązanie już na pierwszy rzut oka wydaje się stosunkowo czasochłonne. Rzeczywiście jest ono najbardziej angażujące spośród opisanych rozwiązań. Na szczęście nowoczesne, intuicyjne systemy on-line pozwalają na szybkie dokonywanie wyborów/ weryfikacji, zatem nakłady czasowe nie powinny być aż tak wysokie. Przekładają się one natomiast na poziom satysfakcji z udziału w procesie wszystkich stron (zarówno ocenianych, jak oceniających, ale i przełożonych, a finalnie także odpowiedzialnych za projekt pracowników HR). Głównym źródłem tej satysfakcji jest poczucie osób ocenianych bycia podmiotem w tym procesie i otrzymanie rzetelnych raportów, które stanowią kopalnię wiedzy na swój temat i są często ogromnym bodźcem do rozwoju.