Jaki boss, taki los (także komunikacji)

Wspomniany manager powyższymi słowami skutecznie przestrzegł mnie przed zbyt pochopną i emocjonalną odpowiedzią na mało sympatycznego maila, na jaki musieliśmy zareagować.  Historię tę przypominam sobie zawsze, gdy czytam lub słyszę silne, emocjonalne i często niefrasobliwe słowa wypowiadane przez współczesnych liderów biznesu. Zastanawiam się również wtedy, jaki model komunikacji promują w swojej firmie i czy w ogóle przykładają do niej wagę? Na jakim poziomie znajdują się ich kompetencje menedżerskie w zakresie komunikacji…

W dzisiejszych czasach przeżywamy deficyt przywództwa. Mówią o tym także światowe raporty. Według Deloitte Human Capital Trends (2016), aż 89% firm wskazuje przywództwo, jako jedno ze swoich największych wyzwań. Problem w tym, że mówiąc o przywództwie, nadużywa się obecnie „przymiotników mocy”. Ono musi (powinno?) być silne, dynamiczne, aktywne, odporne na trudne i niestabilne sytuacje. Z pewnością są to bardzo istotne cechy przywódcy, ale również niewystarczające. Prawdziwego, ugruntowanego autorytetu nie zbuduje się bowiem tylko na bazie siły i dynamiki, ale także wiedzy i kompetencji. Podobnie rzecz się ma z komunikacją.

Jej szczególne znaczenie w procesie zarządzania wymaga również szczególnej opieki – budowy, rozwoju, nadzoru – ze strony odpowiedzialnych liderów danej organizacji. Mówiąc wprost – słaba komunikacja wewnętrzna to prawdopodobnie efekt zaniedbań ze strony zarządów lub brak zrozumienia na czym polega ten niesłychanie wrażliwy proces.

I tu ciekawostka… 90% managerów twierdzi, że ich umiejętności w zakresie komunikacji stoją na wysokim poziomie. Co istotne, tylko jedna trzecia ich pracowników podziela tę opinię (B. Clarke, R. Crossland). Co sądzi pozostałe 70%?

Warto komunikować wartości

Z mojej wieloletniej praktyki wynika, że dobra komunikacja wewnętrzna powstaje i funkcjonuje w środowisku, które:

• po pierwsze, rozumie korzyści płynące z procesu komunikacji,
• po drugie, wspiera jej rozwój autorytetem managerów,
• po trzecie, opiera się na zinstytucjonalizowanych wartościach

Ostatni warunek dotyczy wartości rzeczywistych, takich, które faktycznie są obecne w firmowej codzienności, są akceptowane przez pracowników i widoczne w ich pracy.

Tworzenie kodeksów etycznych, zgrabnych misji oraz precyzyjnych instrukcji postępowań nie ma sensu, jeśli ich zapisy pozostają jedynie deklaratywne lub mają błyszczeć na firmowej stronie internetowej. Co więcej, nierzeczywisty kodeks wartości, a zatem taki, który kompletnie odstaje od firmowej praktyki może potencjalnie wyrządzić firmie i jej szefom znacznie więcej szkód. Niejednokrotnie zdarzały się przecież przypadki, gdy sfrustrowani pracownicy  publicznie (na łamach mediów lub podczas wystąpień) kpili z wyznawanych przez ex-organizację wartości. Dzisiaj, w dobie social media i multiplikacji udostępnionych opinii, tego rodzaju zagrożenia wzrastają.

Wartości są wyznacznikiem sposobu współpracy w ramach jednej organizacji. Jeśli zostały właściwie określone i zaadoptowane, to pracownicy z reguły kierują się nimi spontanicznie, bez odgórnego nakazu. Wspólnie wyznawane wartości dają określone korzyści biznesowe, o których wspomina A. Stachowicz-Stanusch (Potęga wartości, 2007):

• zapewniają wysoką lojalność,
• obniżają ilość sytuacji stresogennych,
• budują satysfakcję ze swojej pracy,
• rozwijają umiejętności pracy w zespole,
• zapewniają zgodność celów,
• promują zachowania zgodne z wartościami.

W wymienionych powyżej korzyściach na pierwszy rzut oka nie widać pieniędzy. Ale te pojawiają się w firmie jako konsekwencja jej modelu kultury organizacyjnej, której wyznacznikiem jest rozwój.

Badania pokazują, że wyniki biznesowe w dużej mierze wynikają z autentycznego zaangażowania pracowników (raport  State of The Global Workplace Instytutu Gallupa, 2014). Jednak by wzbudzić u nich automotywację, należy w praktyce (czyli również na drodze skutecznej komunikacji) działać zgodnie z wyznawanymi przez nich wartościami, wśród których prym wiodą możliwość rozwoju i samodoskonalenia, poczucie akceptacji, wspólnoty i działania w jasno określonym celu, a także dobre relacje z przełożonymi. Jasno zatem widać, że jakość komunikacji wewnętrznej przełoży się – w dłuższym lub krótszym okresie – na biznes i zyski firmy. Choćby już tylko dlatego, że ktoś będzie lub nie będzie chciał w danej firmie pracować.

Papier wszystko zniesie

Szef podobnie – może deklarować i publicznie wyznawać wartości, ale jeśli on sam nie będzie ich nośnikiem (a jeszcze lepiej – źródłem), to szybko okaże się, że nie ma autorytetu wśród własnych pracowników, a w prowadzonej przez niego firmie narastają problemy.

Tylko osobiste zaangażowanie managera w budowanie i nadzorowanie procesu komunikacji pozwala uczynić z niej wartościowe narzędzie.

„Wysoki przykład” będzie tu wysoce pomocny pod tym jednak warunkiem, że wyzbędzie się kilku powszechnie znanych złych nawyków managerskich.

1. Brak czasu

Dobry lider, prezes, dyrektor nie może nie mieć czasu. Zwłaszcza, jeśli chodzi o kwestie komunikacji w firmie. Jeśli „nie ma na nic czasu”, to znaczy, że jest słabym zarządcą.

2. Jednokierunkowość

Wielu liderom wciąż wydaje się, że komunikacja jest tubą podającą „w dół” ich polecenia i wizje lub szansą na kilkugodzinne, jedynie słuszne odprawy w stylu Fidela Castro. Powiedzmy to otwarcie – to nie jest komunikacja. Komunikacja jest procesem dwustronnym. Polega nie tylko na nadawaniu, ale i na chęci wysłuchania i zrozumienia drugiej strony.

3. (Tylko) deklaratywność

Jeśli wartości wyznawane przez firmę nie znajdują potwierdzenia w sposobie komunikowania szefa lub jego zachowaniu, to trudno oczekiwać, że silnemu zachwianiu nie ulegną także inne elementy współżycia firmowego. Koniec końców okaże się, że król jest (bardzo) nagi.

4. Organigram

Przekonanie, że do „najwyższego szefa” może przyjść tylko ten, który w hierarchii stoi nieco niżej, a do niego z kolei ten pod nim. Czysty korporacyjny wertykalizm. Dziś, gdy proces komunikowania i używane w nim narzędzia realnie wpływają na budowaniu pozycji firmy, zasłanianie się etykietą organigramu, żeby przekazać lub uzyskać konkretne informacje jest zwyczajnie bezsensu.

I uwaga…jeśli ktoś myśli, że to jest tylko korporacyjna rzeczywistość, to …rzeczywistość może nas czasem zaskoczyć. Tego rodzaju sztywne zasady istnieją powszechnie nawet w stosunkowo niewielkich firmach. Ego szefa bywa czasem ogromne.

Mniejszy stres, więcej frajdy

Otwartość na informację i jej potencjalne korzyści powinna być nawykiem biznesowym. Zwłaszcza, jeśli informacja taka pochodzi od wewnętrznie zmotywowanego, chętnego do działania pracownika.

Dobrze działająca komunikacja odznacza się także:

• naturalną chęcią do wymiany informacji,
• brakiem strachu przed ewentualnymi konsekwencjami za wypowiadane zdanie lub proponowane idee,
• wysoką kulturą słowa i przekazu,
• małą ilością zatorów.

Gdy pracownicy chętnie komunikują swoje spostrzeżenia, pomysły, uwagi (obojętnie jakiej natury), a przy tym mają poczucie, że są wysłuchiwani (obojętnie z jakim ostatecznym rezultatem), to tym większe zaangażowanie jest widoczne w ich pracy. Skłonni są także przyjąć na siebie większa odpowiedzialność.

Pośród różnego rodzaju audytów komunikacyjnych, które przeprowadzałem w ramach pracy, jeden wydał mi się szczególny. W niemieckiej firmie branży leasingowej (nie mogę niestety podać nazwy) – pomimo zapowiedzianej wcześniej anonimowości badania – wielu pracowników chętnie i z radością dzieliło się swoimi przemyśleniami o funkcjonowaniu komunikacji, nie ukrywając ani swojego nazwiska, ani nazwisk ludzi, z którymi najczęściej pracowali. Audyt pokazał jasno, że autorytet prezesa, jego nieprzeciętna kultura osobista, otwartość na ludzi i konsekwencja w prowadzeniu biznesu wyzwalały u podwładnych poczucie stabilności zawodowej oraz pewność, że oni sami i to, co robią ma dla firmy konkretne znaczenie.

Wertykalnie, horyzontalnie… a może po skosie?

Nie ma nic złego w samej komunikacji zorientowanej wertykalnie (od zarządu w dół), czy horyzontalnie (na tej samej płaszczyźnie kompetencji). Taka istnieje i ma określone, uzasadnione w wielu przypadkach znaczenie. Jednak z biegiem lat będziemy prawdopodobnie świadkami rozwoju nowych strategii komunikacji wewnętrznych, a te połamią liczne dawne schematy. Wpływ na to będą miały co najmniej trzy kwestie:

• technologia i jej narzędzia komunikacji bezpośredniej,
• nowe podejście do roli komunikacji wewnętrznej, jako łącznika potencjałów oraz impulsu do rozwoju firmy,
• oszczędności wynikające z lepszego zagospodarowania wiedzy.

Firmowa komunikacja wewnętrzna dzięki dostępowi do wielu informacji będzie zdolna z jednej strony obniżyć koszty funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a z drugiej do budowania „polityki impulsów”, czyli kreowania nowej przestrzeni i spojrzenia na biznes. Będzie pewnym biznesowym flow – ani wertykalnym, ani horyzontalnym, ale za to twórczym. To już się dzieje.

Brzmi intrygująco? Tym tematom poświęcę kilka słów w kolejnych artykułach. Tymczasem… Tymczasem wypada mieć nadzieję, że dobry boss oznacza dobry los. I dobrą komunikację!